Delegação.

Essa é a mola propulsora de um bom gerenciamento: sempre se fazer a pergunta:  “Será que eu deveria estar pegando essa tarefa para fazer?”

No fundo, o gerente deve ser meio preguiçoso para fazer tarefas, concentrando suas energias em proporcionar aos seus subordinados meios para eles fazerem as deles de forma cada vez mais independente.

Esse “proporcionar meios para eles fazerem as deles…” significa explicar a situação, escolher a pessoa certa e quebrar a tarefa em passos de forma que a pessoa possa entender e ter um mínimo de espaço para pensar por si própria.

Por exemplo, determinado cliente ligou pedindo uma solução para um determinado relatório enviando inclusive o modelo do relatório que gostaria que o Sistema emitisse.

O João, analista de suporte, não sabe se pode ou não fazer o relatório nem as tabelas envolvidas porém conhece a ferramenta de gerenciador de relatórios e enviou o item para seu chefe (você) pedindo ajuda.

Esse “pedindo ajuda” pode ser encarado de diversas formas: pode ser somente pedindo ajuda mesmo para ele resolver o problema ou jogando o problema para você, torcendo para que você o julgue incapaz de fazer o relatório e faça isso por ele.

De qq forma, a solução é a mesma: você não irá fazer o relatório e sim indicar para ele quais são as tabelas envolvidas explicando como ele deve ligá-las e orientando-o sobre pontos importantes para ele prestar atenção como escolher o filtro correto para o relatório, permitir ao usuário escolher o período, etc.

Dessa forma, não só vai sobrar mais tempo para você gerenciar outras pessoas como também (e mais importante): você irá proporcionar uma oportunidade dele crescer. Por isso, é fundamental que você não dê para ele uma receita completa de como resolver tal problema pois assim ele poderá ter espaço para pensar e colocar sua marca na solução.

Se preparem portanto para aceitar falhas ou demoras no processo. Essa é uma etapa importante onde você sinalizará que o João continuará a ser bem visto mesmo se levar um pouco mais de tempo para implementar o relatório daquele cliente pois pensou numa solução não exatamente igual a sua (ou não tão eficiente).

Depois do trabalho concluído, chame o João perguntando porque escolheu ir por aquele caminho e eventualmente mostre a ele, com tato, se a sua solução não seria mais interessante encorajando-o a continuar pensando por si nos futuros trabalhos.

Quanto menos tempo você tiver para realizar trabalhos melhor para toda a equipe. Lembre-se que você deve ser o facilitador do trabalho dos outros e não o realizador.

Por último, fique atento a todas as perguntas dos seus colaboradores. Às vezes, a pergunta serve mais para eles se sentirem seguros passando a responsabilidade da ação para você. Sempre pense antes de responder ou sugerir alguma ação, perguntando a eles quais são as sugestões deles para resolver tal problema. Dessa forma, eles sempre apresentarão o problema e alguma solução.

Fazendo isso, você iniciará o processo de se tornar supérfluo o que será ótimo para todo mundo.

É uma arte mesmo pois por mais que existam livros e mais livros sobre o assunto, é no dia a dia que se aprende a gerenciar e ver o que dá certo e o que não dá.

Primeiro porque para cada equipe existe um estilo que funciona. Mais, para cada funcionário dentro da equipe, existe um jeito de se conseguir o que se deseja de forma mais eficiente.

Porque, para mim, a definição de gerenciar é conduzir uma equipe para atingir determinado objetivo.

E o que adianta você ter um estilo de gerenciamento rígido, ser um daqueles chefes que tem “um estilo a preservar” se você, com isso, acaba gerando insatisfação, aumentando o turn-over e forçando o restante da equipe a trabalhar sempre no limite?

Outro dia, tive um exemplo disso. Eu sempre acreditei (e continuo acreditando) que as equipes crescem muito mais com seus erros do que com os acertos e uma forma de amplificar esse aprendizado é mostrando os erros do dia a dia para todo mundo.

Porém, tem gente que fica incomodadíssima quando são expostas dessa forma aos seus pares por mais tato que você tenha ao demonstrar o erro.

Taí uma coisa que eu aprendi: respeitar o limite de cada um. O que adiantaria eu insistir com esse tipo de pessoa em expô-la dessa forma? Será que não teria um jeito de eu me modificar e tentar fazer isso sem melindrá-la tanto?

Porque é muito mais fácil você, que está no comando e tem ciência de tudo isso, se modificar do que pedir para a pessoa rever seus conceitos já tão arraigados por um sem número de experiências anteriores. Se existe essa possibilidade, é importante perceber isso e tentar.

Bom, nesse caso, para esse funcionário especificamente, o que eu fiz foi, logo após um erro seu, chamá-lo reservadamente para que ele pudesse perceber seu erro e ficar claro para ele o impacto disso.

E a equipe? Como trazer essa experiência para eles de forma a não o incomodar tanto?

Uma tática é deixar a poeira baixar e tratar do assunto de forma um pouco mais genérica e numa outra oportunidade. Assim, os outros aprenderão algo e não ligarão o fato à pessoa que cometeu o erro.

Por exemplo, o funcionário alterou o banco de dados do cliente em produção inadvertidamente achando que estava fazendo essa alteração num banco de dados local.

Não precisou nem expor o impacto disso a ele pois ele próprio sentiu isso na pele pois teve de se retratar ao cliente, corrigir o problema e principalmente tivemos de mostrar ao cliente, num processo um pouco desgastante, a nossa política de trabalho, porque ela não funcionou e o que estaríamos fazendo a partir daquele ponto para melhorar.

Porém, e a equipe? Será que ela aprendeu algo?

Numa reunião geral, dali a algum tempo, tratei do assunto de forma genérica, contando um caso parecido (pois isso já havia ocorrido há bastante tempo) tentando deslocar o foco de atenção para o caso em si e não para a pessoa que fez tal ação.

Enfim, essa busca por alternativas de gerenciamento sem desprezar o objetivo final e a noção de que é muito mais fácil para você mudar do que seus subordinados é um aspecto fundamental da arte de gerenciar muitas vezes esquecida.

Enfim, humildade, saber escutar e se modificar.

Bom, com um título desses, existe uma possibilidade bem maior de chamar a atenção de todo mundo…

No final de cada ano, existe aquele sempre repetido ato de pensar em como foi o ano, o que faremos no ano que vem, se fizemos aquilo que havíamos planejado, enfim, aquelas coisas que fazemos no final do ano não pelo fato de ser no final do ano somente mas também porque sobra bastante tempo para isso, principalmente na semana entre o Natal e Ano novo.

Vou poupar a quem está lendo e não vou fazer nenhum balanço sobre a Futura (quer dizer, vou porém não aqui).

Fiquei pensando depois de conversar recorrentemente sobre o assunto (trazido de forma espontânea à baila): para que serve o Natal?

• Até os 10 anos de idade: para ganhar presente.
• Até os 20 anos de idade: quero grana.
• Até os 30 anos de idade: nada, nessa época a gente está sobrevivendo levando cacetada da vida - que a gente achava que era dura aos 20…
• Até os 40 anos de idade: quando isso tudo vai passar?
• A partir dos 40 anos, você cai na real que esse período, aliás o mês todo de dezembro, não vai mudar. A correria, esse frenesi para comprar presentes para pessoas ignoradas durante o ano todo, o famigerado amigo secreto, as festinhas de final do ano na firma (a nossa é em novembro!), todas as empresas tentando freneticamente terminar o ano empurrando qualquer coisa que eles acham que você precisa independente da quantidade de vezes que você polidamente recusou tais ofertas.

Talvez essa semana entre o Natal e Ano Novo seja mais calma não só porque todo mundo finalmente parou e foram viajar mas também porque a comparação é com o resto do mês.

Enfim, pausa para poder pensar um pouco nisso tudo.

Ano que vem: nada de presentes no Natal, dar presentes e se lembrar das pessoas durante o ano, viajar durante o mês de dezembro chegando para o Natal, nada de amigos secretos, se realmente alguém quiser dar ou receber presentes, que simplesmente entregue ele diretamente para a pessoa (sem esperar receber um em troca) e principamente: não mande email com votos de bom natal (se a pessoa não vale o seu esforço de comprar um cartal de natal e ir ao correio enviá-lo…)

Por último: lembrar que tem um monte de gente que não tem a menor condição de comprar presentes nesse natal e os correios tem uma campanha bem legal a qual você vai lá e escolhe uma cartinha para satisfazer o desejo da criança de receber o presente (lembra do início do texto? criança realmente gosta de receber presentes independente se os pais tem condição ou não de dar). É mais de um milhão de cartas endereçadas para o Papai Noel (sem endereço) que eles separam (poderiam simplesmente ignorar) e 50% delas não são atendidas.

Essa será a minha contribuição para o natal do ano que vem.

O dia a dia do suporte é algo que pode ser definido por: enxugar gelo. Você sempre está dando o seu máximo, tentando ser o mais sucinto e efetivo possível utilizando toda e qualquer informação recebida para resolver o problema do usuário. E no dia seguinte… tem de fazer isso novamente.

Quem trabalha lá, atua como se fosse um filtro, tentando não só orientar os usuários como também não deixar estas interrupções chegarem a outros setores desnecessariamente.

Por isso, quando chega um email ou telefone, principalmente espontâneo, de agradecimento é uma benção para eles e para a gente que tenta fazer a vida deles mais fácil (tentando fazer um software cada vez mais simples de usar).

Bom dia,

Crio este CCF não para perguntar algo mas para esclarecer..

Que o CCF sempre ajuda, vocês sempre resolvem os problemas e orientam o
usuários no uso do sistema.

Agradeço a todos da Futura!

Um ótimo dia!

Celso Campos

EuroPetroleo

 

Mais uma vez: vocês do suporte são demais!

PS: CCF é o “nome” que damos para uma ocorrência criada no nosso sistema de controle de suporte (chamamos o sistema de CCF - Canal Cliente Futura e acabamos por chamar seus itens com esse nome também).

Na versão 7.2 disponibilizamos o DPEC (Declaração Prévia de Emissão em Contingência), que faz parte do SCE (Sistema de Contingência Eletrônica), sendo mais uma opção para Contingência. Como esse assunto é complexo realizaremos um Workshop para esclarecimentos:

• Data: 24/09/2009 (quinta-feira).
• Local: São Paulo/SP
• Endereço: Av. Paulista 1159, 16 andar, próximo ao metrô Trianon-MASP.
• Horário: Das 9h às 17h
• Investimento: R$ 680,00 por pessoa.
• Forma de Pagamento: boleto bancário.
• Incluso: Material didático e cofee-break (manhã e tarde).
• Informações e Inscrição: (11) 3864-9092
• Data limite para Inscrição: 22/09/2009 ou até encerramento das vagas
• Público alvo: Usuários do Sispetro que já possuam algum conhecimento em Nota Fiscal Eletrônica

Conteúdo do Workshop

Conceito de Contingência

• Introdução
• Níveis de contingência: Online Normal, Online SCAN, Online SCE e Offline
• Diferença Online X Offline
• Influência da Contingência no DANFE
• O que é SCE (DPEC)?

Como proceder para configurar Nível de Contingência

• Como decidir qual tipo usar?
• Como configurar o tipo escolhido?
• Tramitação e Protocolos na Utilização
• Qual documento imprimir: DANFE, FS ou FS-DA?
• Como proceder após a Contingência?

Tópicos auxiliares

• Certificado digital: Conceito e atualização
• Inutilização: Conceito e utilização
• Sincronização: O que é e quando utilizar.
• Soluções de casos anormais.

Informações adicionais

Por ser um workshop não será disponibilizado microcomputador para os participantes